A Metáfora da Árvore

Entender para mudar

O ser humano é uma “caixa”, extremamente complexa que interage de uma forma constante com contextos dos mais distintos. Cada um obedece a padrões de comportamentos extremamente peculiares e os resultados almejados são frutos de uma forma bastante autêntica e pujante de responder a um contexto específico que formou seus valores e padrões de comportamento, afinal de contas não somos nada além do resultado da soma de uma série de fatores e experiências.

O parágrafo acima foi apenas uma explanação extremamente sucinta do que entendemos (de uma forma prática) como comportamento humano enquanto ser que age e responde a estímulos. Todo gestor possui um contexto que permite que o mesmo tenha uma série de percepções quanto a algo e a soma dessas percepções resulta na sua postura quanto a um dado cenário.

A temática aqui é: “Por que você costuma fazer as coisas como faz?” “Por que você necessariamente faz determinadas coisas de forma tão padronizada?” Se estes questionamentos soam frivolamente está mais que na hora de pensarmos nisso juntos.

O velho modelo do input, processamento, output e feedback proposto pelas universidades (fig. 1), atende a um formato - enquanto execução - bastante sucinto e pragmático. Todavia, o problema investigado neste artigo é exatamente o que tange a questão de origem do input e posteriormente o processamento, pois o output é a soma destes dois últimos elementos - simplesmente isso - não sendo o suficiente para responder os problemas imanentes à questões como: “o que está errado no input e no processamento?”. Essa pergunta seria facilmente respondida caso o modelo fosse aplicado em uma esteira de fábrica, mas e na vida pessoal? Em nosso cotidiano? Na forma gerenciamos pessoas, processos? Na forma de agirmos às tarefas e decisões? Como reconhecer os problemas pessoais referentes à entrada e processamento? Onde encontrar respostas que promovam a efetividade nesse aspecto?

Fig. 1 – Modelo Clássico de ação

Os lideres atuais tendem a atacar os indicadores, que são os próprios resultados, entretanto como atacar os resultados se eles são apenas a soma das partes? O problema é que temos o mau hábito de combater os resultados e desconsiderarmos a raiz e o processo que gerou os resultados.

O lideres precisam aprender a lidar com tais princípios de maneira a rever junto com os colaboradores o que os mesmos têm aderido a sua raiz. Vamos exemplificar de maneira bastante prática na fig. 2 em um conceito que desenvolvi e chamou da metáfora da árvore.

Fig. 2 – A processo de expressão de um o Gestor.

Raiz: é a essência do ser humano é lá que estão contidos todos os direcionadores de comportamento tais como: valores, intuição, ética, habilidades natas e adquiridas, iniciativas, etc. Tudo começa aqui, pois é possível afirmar que o input do ser humano faz parte da raiz, mas ele é a segunda etapa, a primeira é a construção daquilo que se tornará input. Assim como é preciso adubar e regar uma arvore para que ela cresça forte é preciso alimentar o ser humano com bons valores para que tudo seja construído da melhor forma possível. A figura 2 aponta algumas características da chamada Raiz na figura do gestor.

Figura 2 – A Raiz

Atacar e levar o indivíduo a reconstruir questões que estão em sua essência são fundamentais, embora polêmicas. Talvez você não acredite que os indivíduos consigam mudar seus valores e aspirações, mas segundo os psicólogos modernos essa é uma visão ultrapassada. Eu sou uma prova viva disso tenho mudado absurdamente a cada dia e isso tem implicado em alteração de valores e posturas, posso afirmar, na vida prática, que é totalmente possível. Neste momento centenas ou milhares de pessoas estão revendo posicionamentos extremamente peculiares que se não forem mudados sérias conseqüências virão (e estou falando tanto da vida profissional, quanto pessoal), como: perda de um emprego, possibilidade de um divórcio, modelo não tão satisfatório de pai, novo perfil para um novo emprego, mudança de perfil de líder em face da desmotivação de seus colaboradores.

Kim e Mauborgne (2007, pág. 5-21), autores de um best seller fantástico conhecido como a estratégia do oceano azul apontam que as empresas precisam estar preparadas para mudanças. Os mesmos chamam de oceano azul as estratégias empregadas para gerar novos posicionamentos que geram vantagens ou diferenciais competitivos possibilitando assim a perpetuação da organização em um cenário qualquer, mesmo que para isso seja preciso mudar o portfólio, as pessoas ou até mesmo o setor de atuação (a GE seria um exemplo perfeito para essa questão, talvez não exista no mundo uma empresa que mude como ela).

Partindo da citação de Kim e Mauborgne, as perguntas são:

As empresas mudam? Segundo Drucker (2004, pág. 10), sim. O próprio autor reconhece que a sua própria metodologia e interpretação dentro de alguns anos estará ultrapassada;

Se as empresas mudam e as pessoas administram as empresas será que as pessoas não mudam?

Talvez tenha vindo a sua mente, “mas, a mudança é simplesmente na forma de administrar”. Então o que é administrar senão uma forma de expressar competências e emoções ou a administração é uma ciência fria e sem qualquer envolvimento emocional? Drucker (2004, pág. 10), afirma que no decorrer de sua vida como pesquisador perdeu as contas da quantidade de pessoas que tiveram que rever valores e posicionamentos para não descerem “morro abaixo”.

É importante frisar que a essência (a raiz da metáfora da árvore), aqui discutida não são apenas valores herdados de família que são mais difíceis de serem revistos, e sim a construção de posturas dentro do cenário empresarial. Questões como: liderança, tomada de decisão, formas de negociação – uso da empatia, por exemplo – etc; são alguns dos principais integrantes da raiz.

Voltar à essência é fundamental em momentos de “recessão e depressão profissional”, analisar posturas, percepções, competências construídas são fundamentais. Cuidado com a falsa idéia de sempre ter as respostas as certas isso também faz parte dos valores o erro sempre está ao nosso redor, e o incrível é como sempre estamos certos e conseguimos de uma forma muito articulada e altiva intra-empreender desculpas.

Caso seus resultados não lhe satisfaçam não recomece o ciclo novamente, PARE e observe o que está em sua raiz o que tem provocado resultados insatisfatórios ou inferiores ao que você entende como resultados que lhe tragam superação. O ponto de partida sempre deve ser a raiz. Caso não haja problemas nesta área consulte terceiros para lhe ajudarem e dê o próximo passo para analisar o processo - personificação.

Personificação: este é o ponto que também pode ser vislumbrado como o famoso processamento e é exatamente aqui que as coisas acontecem. Tudo que é retido na raiz como essência é expresso aqui como ação propriamente dita. Avaliar o processamento só é aconselhável quando se acredita que o problema está na forma - no processo - que esta sendo movido para gerar os indicadores. É preciso ter um cuidado especial antes de tomar medidas que visem alterar a forma, pois se faz necessário investigar a raiz primeiro - como foi apresentado anteriormente - antes de tomar medidas que alterem um processo que de repente deveria ser mantido. A figura 3 apresenta a faze personificação dentro da metáfora.

Figura 3 - Personificação

O tão difundindo Know How faz menção exata a essa fase, pois ele “fazer”, ou seja a boa execução. O modismo tem levado gestores a se aterem simplesmente para Know How, todavia existem outros dois conceitos que são de fundamental importância para analisar essa fase e devem fazer parte da construção de conhecimento de uma organização que muda, sendo eles: Know Why (saber por quê?) e Care Why (fazer motivado).

Para o consultor Sydney Finkelstein (2004, pág.80) – BASF, Boing, Deutsche Bank, GE – uma empresa deve reter funcionários que tenham domínio sobre seu próprio conhecimento (capacidade de se auto-avaliar, rever posicionamentos e valores), de forma a se atualizarem constantemente. O processo entra na questão das mudanças, de maneira que um gestor deverá mudar sua forma de processar informações sempre que necessário, devendo ser complacente com a sua própria postura quanto a rever processos pessoais e profissionais.

Indicadores: Não há muito o que expor aqui, pois a soma da essência mais personificação são iguais aos resultados, não é isso? A figura 4 demonstra de uma forma muito simplória os frutos desta fase e de uma forma ilustrativa é possível afirmar que para se chegar a bons frutos é preciso ter uma raiz sólida e uma personificação eficiente.

Figura 4 – Indicadores (frutos)

Os indicadores não dizem respeito simplesmente a empresas, afinal de contas este pequeno modelo pode abordar e ser implantado tanto em uma empresa quanto em uma única pessoa.

Os indicadores são a razão de ser qualquer ação - partindo da premissa de que toda ação gera uma reação (Newton, pág. 49). Por essa razão as fases anteriores aos resultados devem ser observadas de uma forma muito criteriosa, pois “nada” é tão traumático quanto envolver pessoas, se capacitar e por fim ter resultados negativos.

Agora é preciso considerar que os resultados podem ser negativos, independendo da raiz e da personificação, caso haja uma variável externa que os inviabilizem. Por exemplo: o diretor de criação de uma Companhia como a Unilever pode lançar um novo produto de maneira a cultivar excelentes valores e ter um processamento altamente eficiente para se chegar as decisões quanto ao produto e uma confecção efetiva. Entretanto a Loreal pode lançar um produto concorrente com um alto investimento de P&D e Marketing, a partir disso os resultados da Unilever não foram tão satisfatórios, entretanto essa variável entrou no cenário após o lançamento do produto da Unilever, portanto independeu da eficiência do gestor que precisaria de mágica para mudar sua estratégia.

O exemplo citado acima não desmerece a idéia que um gestor deve estar atento ao mercado, para isso existem ferramentas como o benchmarking que possibilitam o acompanhamento da concorrência de uma forma pragmática. Mas, contingências existem e isso é uma realidade para qualquer companhia.

Rever sua raiz e personificação é uma oportunidade que o próprio indivíduo oferece a si em um momento de crise, afinal de contas não é mais tão raro encontrar indivíduos que “teimam” em assumir cargos de grande relevância. Talvez essa seja uma oportunidade de você se perguntar:

Em que eu sou realmente bom?

Quais são minhas limitações?

Quais são os valores que eu acredito serem relevantes?

Um gestor moderno precisa reter quais valores para expressar confiança e segurança à seus colaboradores?

Eu realmente preciso aprender a mudar ou sou temperamental demais para pensar a respeito disso?

Essas são apenas algumas perguntas que me vieram à mente. Várias outras precisam ser confeccionadas e respondidas, caso contrário você girara em círculos meu amigo (a).

Caso essa metáfora tenha lhe parecido idiota você está mais que na hora de rever a sua raiz, pois o valor arrogância tem sido imanente a sua raiz e personificação.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANDERSON, Chris. A Cauda Longa: a nova dinâmica de marketing e vendas. Como lucrar com a fragmentação dos mercados. 3° edição. Elsevier & Campus, Rio de Janeiro, 2006.

CHARAN, Ram. Afinal o que realmente funciona?: O que o presidente da sua empresa quer que você saiba para fazer a diferença. Rio de Janeiro, Negócio Editora & Elsevier. 2005

COLLINS, Jim; Processo Decisório: Convertendo metas em resultados. Harvard Business Review. P. 27-58; Campus e Elsevier; Rio de Janeiro; 2006

FINKELSTEIN, Sydney; Aprendizado organizacional: Gerenciando o intelecto profissional. Harvard Business Review. P. 75-99; Campus e Elsevier; Rio de Janeiro; 2006.

KIM, W. Chan. MAUBORGNE, Renée. A estratégia do oceano azul: Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. 18° ed. Campus e Elsevier, Rio de Janeiro, 2005.

SMITH, Hyrum W. O Gladiador Moderno: treinamento e a experiência como armas para vencer as batalhas no mundo corporativo.1° ed. Rio de Janeiro, Elsevier e Negócio Editora, 2004.