A LINGUAGEM UNIVERSAL DOS NEGÓCIOS

GESTÃO ORIENTADA PARA RESULTADOS

Universidades e faculdades são abertas diariamente com o intuito de formar indivíduos com um espírito inovador e desejo constante de reciclar conhecimentos para gerir de forma mais consciente e prática nas organizações das mais distintas em um mundo onde as coisas acontecem muito rápido e novas tendências surgem dia a dia.

Modelos e mais modelos, conceitos e mais conceitos, trabalhos e mais trabalhos são cobrados no decorrer de um curso de administração, porém, não raras às vezes, indivíduos são formados com uma alta subjetividade no que tange a postura enquanto gestor. Os estudantes com perfil para Recursos Humanos, Qualidade ou Marketing (ou seja lá o que for), não fogem a regra. Propostas bem conceituadas com um escopo definido e com um vislumbre de grandes resultados, porém sem uma viabilidade financeira tangível. Tudo é muito “lindo” e muito bem formado, mas sem resultados ou ao menos com parâmetros de aferição é difícil ir adiante.

Em meio a um mercado altamente tradicional, do ponto de vista de resultados, é preciso buscar retornos e apontar uma direção clara (seja o projeto qual for), pois para o empreendedor não faz sentido “gastar dinheiro” com projetos que não possuem uma clareza em sua proposta de retorno.

O pensamento enquanto gestor deve ser universal, um só, impar, singular, com um foco particular (financeiro). É difícil aceitar essa idéia, principalmente quando se trabalha com projetos que envolverão os ativos intangíveis de uma organização (pessoal, competências, processos, marcas, etc), mas, o que fazer? Como pensar sobre viabilidade? Como vender um projeto de ativos intangíveis para uma Empresa?

Um dos maiores staff da atualidade o ilustríssimo Assessor de Empresas Ram Charan, um indiano que trabalha como conselheiro de grande presidentes de companhias como: Jack Welch (chairman e ex-presidente da GE), Carlos Ghosn (Renault-Nissan), Jac Nasser (Ford), Dave Robino (vice-presidente da Gateway). Nascido na Índia Charan cresceu em meio aos pequenos empreendimentos de comércio de sua família e desde cedo sentiu em si o perfil de conselheiro partindo para Harvard para estudar e se tornar PHD em administração, sendo o primeiro Indiano a lecionar em Harvard e um dos consultores mais requisitados do mundo..

Com 65 anos de idade, sua experiência como consultor é vasta e certamente seus modelos são duradouros e sustentáveis. Para o autor, que foi desde administrador de pequenos comércios na Índia a conselheiros de grandes companhias nos Estados Unidos, não existe diferença entre um vendedor ambulante indiano e uma figura como Carlos Ghosn (presidente da Renault-Nissan), afirma que existe a chamada “linguagem universal de negócios” e exatamente o entendimento dessa linguagem que viabiliza todo e qualquer tipo de projeto.

Com muita ousadia e experiência acumulada o autor afirma que (2003, pág. 4), a linguagem dos vendedores de rua é a mesma linguagem de uma figura como Jack Welch (ex-presidente da GE prestes a se torna o maior executivo do século), ou Michael Dell, ou Jack Nasser. Quando a questão é tocar um negócio com sucesso os vendedores de rua e os presidentes de algumas das maiores e mais bem-sucedidas companhias do mundo falam e pensam de forma muito parecida. É claro que existe diferença entre conduzir uma grande empresa e uma pequena loja, mas os fundamentos ou a base dos negócios são os mesmos, ou seja a essência da gestão da é a mesma.

Sem mais delongas, a formula de sucesso que norteia essa chamada “linguagem universal de negócios”, é apresentadas nos seguintes pontos: geração de caixa, margem, retorno sobre ativos, crescimento e clientes. Para o autor, são esses pontos que norteiam qualquer empresário em qualquer lugar do mundo ou época , seja um vendedor de rua ou um chairman, será dentro desse panorama de anseios que as necessidade dos empresários devem ser satisfeitas. Portanto caso queira que seu projeto seja reconhecido e aceito pense como o presidente ou empresário de uma empresa (seja pequeno ou grande), e certamente obterá sucesso.

Geração de Caixa

A geração de caixa é a capacidade que uma empresa tem de gerar dinheiro. É a diferença entre todo o dinheiro que entra e que sai da empresa em dado período. O dinheiro entra em sua empresa a partir da venda de produtos ou serviços que serão pagos a vista ou no recebimento de crédito ofertado ao cliente. Sai através do pagamento de impostos, remunerações (salários + encargos +benefícios), custos de matéria prima,etc.

Um vendedor de rua conduz seu negócio com base em sua geração de caixa, não ouço pessoas reclamando disso ou dizendo “que absurdo”, pelo contrário o que ouço é: “ele é um trabalhador e precisar ganhar seu dinheiro vendendo suas muambas”. Sinto dizer, mas um presidente de empresa pensa da mesma forma que um “vendedor de muambas”, isso não é um novidade, afinal de contas ambos trabalham com a mesma finalidade a diferença é que uma empresa paga em média de 20% até 37% (chegando a 40% em empresas de serviço), de carga tributária, enquanto um ambulante paga tributos baixíssimos ou nenhum pela mercadoria vendida dentro de uma proposta autônoma extremamente conveniente.

O caixa é o oxigênio de uma organização é ele quem lhe dá a capacidade de se manter em um negócio, sendo assim mesmo que a margem e a velocidade dos ativos cresçam se o caixa não vai bem ou tiver sendo consumido de uma forma lesiva certamente a empresa não estará bem. Criando uma alegoria: caso os departamentos de uma empresas (finanças, compras, rh, marketing, qualidade), fossem os órgãos de um corpo humano, o caixa certamente seria o sangue, ou seja aquilo que faz o corpo se mover e distribui recursos para o corpo como um todo. Caso haja um ferimento em um membro qualquer e houver uma perda constante de sangue (hemorragia), o corpo certamente precisará ser reabastecido, caso contrário haverão danos gravíssimos, pois bem, assim é a geração de caixa.

Margem

Quando se fala em margem, na prática, é da margem de lucro que estão falando. Após abater os custos variáveis (diretamente ligados ao produto e que variam de acordo com a quantidade vendida), chega-se a lucro bruto. A divisão do lucro bruto pelo faturamento é a margem de lucro.

A pergunta é: “por que mensurar a margem de lucro é tão importante?”, a resposta é simples: “por que é a partir dessa mensuração que se pode chegar ao resultado almejado por uma melhor negociação de ativos (mercadorias ou matérias primas adquiridas). Na maioria dos casos os custos variáveis ou diretos serão lançados no produto, uma margem de lucro baixa é a luz vermelha em um prédio em chamas, portanto quanto maior os custos variáveis menor a margem de lucro e maior a necessidade de se planejar e estudar a viabilidade de um dado fornecedor ou até mesmo um produto ou serviço.

Quando a margem de lucro é insatisfatória perante um setor de atuação (segmento), pode ter certeza de que o resultado liquido, muito provavelmente, será “péssimo”, pois os custos fixos, despesas fixas e variáveis, normalmente representam uma fatia extremamente hercúlea dentro do desembolso de uma empresa, raro são os casos que não obedecem esse padrão.

Retorno sobre ativos

Normalmente tudo que a empresa desprende na forma de investimento se converte em ativo, em um hospital por exemplo os ativos tangíveis seriam: unidades de atendimento, sistemas de informações, estoques (almoxarifado e farmácia), e tudo aquilo que é utilizado para gerar caixa. O prédio e maquinário, que supostamente não serão vendidos, são os ativos fixos. É importante deixar claro que o ativo não é necessariamente tudo que é consubstanciado em algo “palpável” ou até mesmo na forma de algum material, por exemplo: em uma empresa de seguro o dinheiro depositado para cobrir os clientes desta ultima (segurados), pode ser considerado como ativos da empresa que serão acionados no momento da cobertura.

As organizações precisam girar seus ativos (que podem ser convertido em caixa no curto prazo), pois o sucesso do caixa depende da velocidade desses ativos. Empresas que imobilizam seu capital com ativos por um tempo considerável podem passar por sérios problemas em sua saúde. Alguns indicadores que podem auxiliá-lo na velocidade dos mesmo são:

A formula universal: Retorno sobre ativos = Margem x (Faturamento/Ativos)

Como exemplo, digamos que uma dada empresa tenha uma margem de lucro de 5%, 10 milhões em vendas e 2 milhões em ativos, sendo assim:

Retorno = 5 x (10.000.000/2.000.000) = 25% é o retorno sobre ativos.

O retorno sobre ativos desta empresa acima pode ser considerado como um bom retorno, pois grandes companhias como a Compac, Braskem, Perdigão possuem um retorno sobre ativos em torno de 20% a 30%, ou seja nada mal para essa empresa.

É preciso mensurar sempre os ativos, pois quando se fala em ativos é do caixa e da eficiência do corpo empresarial que se fala. As diretrizes tomadas dependem sempre da postura da empresa perante o seu giro, Charan (2004, pág. 45), aponta que “poucos são os gestores que buscam nos ativos a solução para uma melhor saúde de sua organização.” O erro começa na falta de uma visão coesa e direcionada para o ponto correto.

Crescimento

O crescimento deve ser, simplesmente, trivial para toda e qualquer organização, tendo em vista que toda a empresa possui seu ciclo de vida, quanto menor o crescimento e a inovação mais rápido será o seu declínio nesse ciclo de vida. Crescer se tornou uma obrigação, se omitir ou fugir do crescimento é abrir mão de maior força e barganha no mercado em que se atua.

Crescer é manter uma empresa competitiva para o futuro e estudar o cenário de forma a conquistar o que Drucker (2000, pág. 8), chamava de “Futuro Atual”. Promover crescimento para uma empresa pode ser: rever portfólio (criar novos produtos ou eliminar), fazer aquisições de concorrência, abrir novas unidades, entrar em um novo segmento, capacitar e qualificar seus colaboradores, etc. Crescer significa mobilizar a empresa para agir e pensar estrategicamente de preferência mudando velhos posicionamentos e adotando novos.

Não vou me ater a escrever mais seis ou sete parágrafos sobre um tema tão genérico e amplo, pois o que realmente importa, aqui, é que empresas mantenham a idéia de que crescer sempre será o caminho para ter mais força no segmento de atuação e um portfolio mais pujante, portanto cingido aos clientes e ao caixa, já que crescer significa buscar uma melhor ou maior consolidação junto ao mercado. Já imaginou um crescimento que não promete mais clientes ou simplesmente mais caixa?

O certo é que as empresas devem manter o foco no crescimento sustentável, ou seja aquele que te proporcionara margem e geração de caixa e que não cingirá uma organização do chamado passível exigível a longo prazo, ingentes organizações como a GM e a FORD estão pagando seu preço, hoje, por tal postura.

Clientes

Pode-se dizer que o cliente é o ponto de partida de tudo é para ele que a empresa existe. Para Prahalad (2000, pág. 38), tudo começa no que o próprio autor chama de co-criação, ou seja o cliente é o início e o fim de toda as coisas. Para a elaboração de um produto é preciso que cliente expresse se ele almeja ou não aquele produto específico.

Empresas que não olham para seus clientes pagam sério no longo prazo, pois serão os anseios e percepções do mesmo que ditarão o sucesso ou fracasso de um produto ou um de um segmento qualquer. Não é apenas um autor ou outro que aponta a necessidade de estudar o cliente profundamente para não deixar sombra de dúvidas: Juran (1990), em sua trilogia aponta que antes de girar qualquer processo é preciso estudar o consumidor, Kotler (2005), apresenta o cliente como o ponto crucial para a sobrevivência de qualquer negócio, Porter (2003), afirma que é para o cliente que a organização deve existir, entre outros diversos: Drucker, Golder, Collins, Welch, etc.

Pode-se dizer que todos os pontos que citados anteriormente - caixa, margem, velocidade de ativos e crescimento – começam e terminam nos cliente de uma empresa ou segmento, portanto para uma empresa gerar caixa, obter uma boa margem de lucro, girar seus ativos e crescer é preciso que o cliente simplesmente opte pelo produto ou serviços da companhia que observa e deseja se potencializar nestes pontos.

É difícil pensar em uma empresa que não esteja conexa aos pontos que Charan citou anteriormente. Tudo faz sentido para um gestor se houver pontos favoráveis para o mesmo, portanto pensar enquanto empresário é “crucial”, no momento de apresentar qualquer proposta, pois com essa “onda de qualidade” e agregação de valor a diretriz não é “pensar enquanto cliente?”, pois bem, permita que o seu superior seja tratado como cliente que possui necessidades e anseios que precisam ser satisfeitas, descubra quais são e pense enquanto empresário. Caso haja o atendimento dos pontos que pertencem à linguagem universal dos negócios os empresários, ou seus superiores, não hesitarão em aceitar sua proposta.

Ter uma gestão voltada para resultados é um desafio dos gestores modernos, algo que era imanente a postura de gestores no passado, mas que tem sido explicitada e cobrada com um grau, talvez, de exigência ainda maior nos dias atuais. Nas universidades se ouve falar de gestão para resultados, mas na prática a pressão e a orientação é muito mais agressiva do que a teoria tão bela e adornada por teóricos. Não é coincidência que umas das principais características dos grandes gestores é saberem perguntar a respeito dos principais pontos que viabilizam um projeto.

Aprovar um projeto por ser “bonitinho”, ou por ter um cunho sócio-ambiental proeminente é algo não tão tangível assim nos dias atuais (na iniciativa privada). Qualquer projeto precisa estar amplamente amparado pelos resultados que serão auferidos pós-implantação, portanto, todos os gestores precisam saber “fazer contas”, contas essas que apontem resultados que não apenas sustentarão a iniciativa, como também tratarão crescimento.

O altruísmo empresarial é algo que não se vê muito na prática. É certo que figuras como Bill Gates, Warren Buffett, entre outros, após a “aposentadoria parcial” - tendo em vista que continuam nos conselhos de suas organizações - passam a dedicar parte de sua fortuna e de seu tempo para questões sociais, mas até chegar a esse privilégio foram preciso anos e mais anos de resultados em suas companhias.

Por vezes já ouvi de amigos citações como: “a empresa não pode existir apenas para fazer dinheiro ela precisa contribuir socialmente”. O fato é que a empresa contribui socialmente com o simples fato de existir, pois a mesma emprega pessoas que em outra situação estariam lançadas a seu “próprio azar”. Mas a realidade é que ninguém abre uma empresa para fazer trabalhos sociais ou coisa parecida, ONGs podem ser abertas para tanto, secretarias, movimentos sociais, etc, mas é inegável que as empresas foram criada para gerarem lucro e é para isso que elas existem.

Todo é qualquer benefício social deve estar amparado por estudos de viabilidade que levem a empresa a crescer. Por exemplo, caso uma empresa qualquer queira abrir uma casa de recuperação para viciados em drogas, contribuindo assim socialmente, a pergunta é “nosso cliente se encartará com isso?” “Ele será fiel a nós por essa razão?” Se a resposta for sim, o caminho esta aberto para negociação. Não é por acaso que empresas e mais empresas estão fazendo campanhas para conservar a Amazônia esse é um marketing perfeito em um momento de crise ambiental, como o que vivemos. É difícil alguém não se comover quando o assunto é desmatamento na Amazônia floresta conhecida mundialmente por “pulmão do mundo”.

Antes de pensar em projeto pense na linguagem universal dos negócios. Caso essa linguagem esteja direta ou indiretamente ligada à seu projeto, a iniciativa ou idéia, você tem grandes chances de ganhar essa batalha. Mas, não vá na “onda” do que é botinho, pois nem sempre é viável e caso não seja viável você provavelmente ouvirá um alto e audível “sem condições meu filho(a)”.

BIBLIOGRAFIA

CHARAN, Ram. Afinal o que realmente funciona?: O que o presidente da sua empresa quer que você saiba para fazer a diferença. Rio de Janeiro, Negócio Editora & Elsevier. 2005

COLLINS, Jim; Processo Decisório: Convertendo metas em resultados. Harvard Business Review. P. 27-58; Campus e Elsevier; Rio de Janeiro; 2006

DRUCKER, Peter F.; Coleção Harvard de administração: O novo papel da administração Pág. 5-28; Nova Cultura; São Paulo; 1986

JURAN, J. M.; Na liderança pela qualidade: Um guia para executivos. 1° ed., São Paulo, Pioneira, 1990.

PORTER, Michael E. TEISBERG, Elizabeth Olmsted. Repensando a Saúde: Estratégias para melhorar a qualidade e reduzir os custos. 1° ed. Porto Alegre, Bookman, 2007.

A Metáfora da Árvore

Entender para mudar

O ser humano é uma “caixa”, extremamente complexa que interage de uma forma constante com contextos dos mais distintos. Cada um obedece a padrões de comportamentos extremamente peculiares e os resultados almejados são frutos de uma forma bastante autêntica e pujante de responder a um contexto específico que formou seus valores e padrões de comportamento, afinal de contas não somos nada além do resultado da soma de uma série de fatores e experiências.

O parágrafo acima foi apenas uma explanação extremamente sucinta do que entendemos (de uma forma prática) como comportamento humano enquanto ser que age e responde a estímulos. Todo gestor possui um contexto que permite que o mesmo tenha uma série de percepções quanto a algo e a soma dessas percepções resulta na sua postura quanto a um dado cenário.

A temática aqui é: “Por que você costuma fazer as coisas como faz?” “Por que você necessariamente faz determinadas coisas de forma tão padronizada?” Se estes questionamentos soam frivolamente está mais que na hora de pensarmos nisso juntos.

O velho modelo do input, processamento, output e feedback proposto pelas universidades (fig. 1), atende a um formato - enquanto execução - bastante sucinto e pragmático. Todavia, o problema investigado neste artigo é exatamente o que tange a questão de origem do input e posteriormente o processamento, pois o output é a soma destes dois últimos elementos - simplesmente isso - não sendo o suficiente para responder os problemas imanentes à questões como: “o que está errado no input e no processamento?”. Essa pergunta seria facilmente respondida caso o modelo fosse aplicado em uma esteira de fábrica, mas e na vida pessoal? Em nosso cotidiano? Na forma gerenciamos pessoas, processos? Na forma de agirmos às tarefas e decisões? Como reconhecer os problemas pessoais referentes à entrada e processamento? Onde encontrar respostas que promovam a efetividade nesse aspecto?

Fig. 1 – Modelo Clássico de ação

Os lideres atuais tendem a atacar os indicadores, que são os próprios resultados, entretanto como atacar os resultados se eles são apenas a soma das partes? O problema é que temos o mau hábito de combater os resultados e desconsiderarmos a raiz e o processo que gerou os resultados.

O lideres precisam aprender a lidar com tais princípios de maneira a rever junto com os colaboradores o que os mesmos têm aderido a sua raiz. Vamos exemplificar de maneira bastante prática na fig. 2 em um conceito que desenvolvi e chamou da metáfora da árvore.

Fig. 2 – A processo de expressão de um o Gestor.

Raiz: é a essência do ser humano é lá que estão contidos todos os direcionadores de comportamento tais como: valores, intuição, ética, habilidades natas e adquiridas, iniciativas, etc. Tudo começa aqui, pois é possível afirmar que o input do ser humano faz parte da raiz, mas ele é a segunda etapa, a primeira é a construção daquilo que se tornará input. Assim como é preciso adubar e regar uma arvore para que ela cresça forte é preciso alimentar o ser humano com bons valores para que tudo seja construído da melhor forma possível. A figura 2 aponta algumas características da chamada Raiz na figura do gestor.

Figura 2 – A Raiz

Atacar e levar o indivíduo a reconstruir questões que estão em sua essência são fundamentais, embora polêmicas. Talvez você não acredite que os indivíduos consigam mudar seus valores e aspirações, mas segundo os psicólogos modernos essa é uma visão ultrapassada. Eu sou uma prova viva disso tenho mudado absurdamente a cada dia e isso tem implicado em alteração de valores e posturas, posso afirmar, na vida prática, que é totalmente possível. Neste momento centenas ou milhares de pessoas estão revendo posicionamentos extremamente peculiares que se não forem mudados sérias conseqüências virão (e estou falando tanto da vida profissional, quanto pessoal), como: perda de um emprego, possibilidade de um divórcio, modelo não tão satisfatório de pai, novo perfil para um novo emprego, mudança de perfil de líder em face da desmotivação de seus colaboradores.

Kim e Mauborgne (2007, pág. 5-21), autores de um best seller fantástico conhecido como a estratégia do oceano azul apontam que as empresas precisam estar preparadas para mudanças. Os mesmos chamam de oceano azul as estratégias empregadas para gerar novos posicionamentos que geram vantagens ou diferenciais competitivos possibilitando assim a perpetuação da organização em um cenário qualquer, mesmo que para isso seja preciso mudar o portfólio, as pessoas ou até mesmo o setor de atuação (a GE seria um exemplo perfeito para essa questão, talvez não exista no mundo uma empresa que mude como ela).

Partindo da citação de Kim e Mauborgne, as perguntas são:

As empresas mudam? Segundo Drucker (2004, pág. 10), sim. O próprio autor reconhece que a sua própria metodologia e interpretação dentro de alguns anos estará ultrapassada;

Se as empresas mudam e as pessoas administram as empresas será que as pessoas não mudam?

Talvez tenha vindo a sua mente, “mas, a mudança é simplesmente na forma de administrar”. Então o que é administrar senão uma forma de expressar competências e emoções ou a administração é uma ciência fria e sem qualquer envolvimento emocional? Drucker (2004, pág. 10), afirma que no decorrer de sua vida como pesquisador perdeu as contas da quantidade de pessoas que tiveram que rever valores e posicionamentos para não descerem “morro abaixo”.

É importante frisar que a essência (a raiz da metáfora da árvore), aqui discutida não são apenas valores herdados de família que são mais difíceis de serem revistos, e sim a construção de posturas dentro do cenário empresarial. Questões como: liderança, tomada de decisão, formas de negociação – uso da empatia, por exemplo – etc; são alguns dos principais integrantes da raiz.

Voltar à essência é fundamental em momentos de “recessão e depressão profissional”, analisar posturas, percepções, competências construídas são fundamentais. Cuidado com a falsa idéia de sempre ter as respostas as certas isso também faz parte dos valores o erro sempre está ao nosso redor, e o incrível é como sempre estamos certos e conseguimos de uma forma muito articulada e altiva intra-empreender desculpas.

Caso seus resultados não lhe satisfaçam não recomece o ciclo novamente, PARE e observe o que está em sua raiz o que tem provocado resultados insatisfatórios ou inferiores ao que você entende como resultados que lhe tragam superação. O ponto de partida sempre deve ser a raiz. Caso não haja problemas nesta área consulte terceiros para lhe ajudarem e dê o próximo passo para analisar o processo - personificação.

Personificação: este é o ponto que também pode ser vislumbrado como o famoso processamento e é exatamente aqui que as coisas acontecem. Tudo que é retido na raiz como essência é expresso aqui como ação propriamente dita. Avaliar o processamento só é aconselhável quando se acredita que o problema está na forma - no processo - que esta sendo movido para gerar os indicadores. É preciso ter um cuidado especial antes de tomar medidas que visem alterar a forma, pois se faz necessário investigar a raiz primeiro - como foi apresentado anteriormente - antes de tomar medidas que alterem um processo que de repente deveria ser mantido. A figura 3 apresenta a faze personificação dentro da metáfora.

Figura 3 - Personificação

O tão difundindo Know How faz menção exata a essa fase, pois ele “fazer”, ou seja a boa execução. O modismo tem levado gestores a se aterem simplesmente para Know How, todavia existem outros dois conceitos que são de fundamental importância para analisar essa fase e devem fazer parte da construção de conhecimento de uma organização que muda, sendo eles: Know Why (saber por quê?) e Care Why (fazer motivado).

Para o consultor Sydney Finkelstein (2004, pág.80) – BASF, Boing, Deutsche Bank, GE – uma empresa deve reter funcionários que tenham domínio sobre seu próprio conhecimento (capacidade de se auto-avaliar, rever posicionamentos e valores), de forma a se atualizarem constantemente. O processo entra na questão das mudanças, de maneira que um gestor deverá mudar sua forma de processar informações sempre que necessário, devendo ser complacente com a sua própria postura quanto a rever processos pessoais e profissionais.

Indicadores: Não há muito o que expor aqui, pois a soma da essência mais personificação são iguais aos resultados, não é isso? A figura 4 demonstra de uma forma muito simplória os frutos desta fase e de uma forma ilustrativa é possível afirmar que para se chegar a bons frutos é preciso ter uma raiz sólida e uma personificação eficiente.

Figura 4 – Indicadores (frutos)

Os indicadores não dizem respeito simplesmente a empresas, afinal de contas este pequeno modelo pode abordar e ser implantado tanto em uma empresa quanto em uma única pessoa.

Os indicadores são a razão de ser qualquer ação - partindo da premissa de que toda ação gera uma reação (Newton, pág. 49). Por essa razão as fases anteriores aos resultados devem ser observadas de uma forma muito criteriosa, pois “nada” é tão traumático quanto envolver pessoas, se capacitar e por fim ter resultados negativos.

Agora é preciso considerar que os resultados podem ser negativos, independendo da raiz e da personificação, caso haja uma variável externa que os inviabilizem. Por exemplo: o diretor de criação de uma Companhia como a Unilever pode lançar um novo produto de maneira a cultivar excelentes valores e ter um processamento altamente eficiente para se chegar as decisões quanto ao produto e uma confecção efetiva. Entretanto a Loreal pode lançar um produto concorrente com um alto investimento de P&D e Marketing, a partir disso os resultados da Unilever não foram tão satisfatórios, entretanto essa variável entrou no cenário após o lançamento do produto da Unilever, portanto independeu da eficiência do gestor que precisaria de mágica para mudar sua estratégia.

O exemplo citado acima não desmerece a idéia que um gestor deve estar atento ao mercado, para isso existem ferramentas como o benchmarking que possibilitam o acompanhamento da concorrência de uma forma pragmática. Mas, contingências existem e isso é uma realidade para qualquer companhia.

Rever sua raiz e personificação é uma oportunidade que o próprio indivíduo oferece a si em um momento de crise, afinal de contas não é mais tão raro encontrar indivíduos que “teimam” em assumir cargos de grande relevância. Talvez essa seja uma oportunidade de você se perguntar:

Em que eu sou realmente bom?

Quais são minhas limitações?

Quais são os valores que eu acredito serem relevantes?

Um gestor moderno precisa reter quais valores para expressar confiança e segurança à seus colaboradores?

Eu realmente preciso aprender a mudar ou sou temperamental demais para pensar a respeito disso?

Essas são apenas algumas perguntas que me vieram à mente. Várias outras precisam ser confeccionadas e respondidas, caso contrário você girara em círculos meu amigo (a).

Caso essa metáfora tenha lhe parecido idiota você está mais que na hora de rever a sua raiz, pois o valor arrogância tem sido imanente a sua raiz e personificação.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANDERSON, Chris. A Cauda Longa: a nova dinâmica de marketing e vendas. Como lucrar com a fragmentação dos mercados. 3° edição. Elsevier & Campus, Rio de Janeiro, 2006.

CHARAN, Ram. Afinal o que realmente funciona?: O que o presidente da sua empresa quer que você saiba para fazer a diferença. Rio de Janeiro, Negócio Editora & Elsevier. 2005

COLLINS, Jim; Processo Decisório: Convertendo metas em resultados. Harvard Business Review. P. 27-58; Campus e Elsevier; Rio de Janeiro; 2006

FINKELSTEIN, Sydney; Aprendizado organizacional: Gerenciando o intelecto profissional. Harvard Business Review. P. 75-99; Campus e Elsevier; Rio de Janeiro; 2006.

KIM, W. Chan. MAUBORGNE, Renée. A estratégia do oceano azul: Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. 18° ed. Campus e Elsevier, Rio de Janeiro, 2005.

SMITH, Hyrum W. O Gladiador Moderno: treinamento e a experiência como armas para vencer as batalhas no mundo corporativo.1° ed. Rio de Janeiro, Elsevier e Negócio Editora, 2004.

Atenção à Atenção

Amadurecendo o capital intelectual

Um dos grandes desafios dos lideres modernos é fazer com que seus subordinados mantenham uma “conexão”, mesmo que mínima com a atividade que estão executando em seu âmbito de trabalho, para que desta forma haja uma constante evolução naquilo que se propõe a realizar enquanto colaboradores em uma empresa. Essa é a chave para uma equipe coesa e concisa que demonstra volição e maturidade.

Vivemos o tão vislumbrado sonho de Bill Gates que consistia em um mundo onde todas as pessoas tivessem acesso fácil e rápido a informações – sejam elas relevantes ou irrelevantes -, pois então bem vindos a ele o sonho foi concretizado. Segundo Davenport e Beck (2005; pág. 155) um gerente médio recebe em média cerca de cem e-mails por dia.

A atenção dentro da organização é algo que tem se tornado a cada década mais valiosa. Instrumentos como a internet (msn, orkut, sites de busca, entre outros), tem sido hercúleos para desviar a atenção e o foco dos colaboradores – independente da posição que ocupam. Estima-se que um funcionário comum recebe por dia cerca de vinte e-mails desses vinte 50% são piadas ou similares, 25% representam mensagens de auto-ajuda e conselhos para a vida comum, 15 % empresas oferecendo algum tipo de produto, 5% são sites de notícias, 4% são empresas oferecendo algum tipo de emprego e apenas 1% representam algum conteúdo que possa vir direta ou indiretamente a somar em seu ambiente de trabalho (Aprendizagem Organizacional, pág. 87). Portanto, não é de se estranhar que tantas e tantas empresas estejam em uma desordem sistêmica e a resultante seja uma equipe de colaboradores altamente displicentes.

Relatando o aspecto corte de custos em uma organização pode-se afirmar que a “atenção dos colaboradores” tem sido a área em que a organização mais corta custos (e acreditem não é ironia), este é um óbice em que muitos lideres não tem se deparado. A simples participação dos colaboradores em decisões operacionais podem resgatar de alguma forma parte da atenção.

Steve Jobs - o principal fundador da gigante Apple – é uma paradigma no quesito valorização da atenção dos colaboradores. Jobs tem a cultura de manter indivíduos conexos em seu trabalho esperando sempre boas e grandes idéias, pois ele sabe exatamente que um colaborador só estará apto para tomar decisões operacionais se houver do mesmo uma coesão funcional que resulta das informações contidas e coletadas dia-a-dia que dizem respeito a posição ocupada em sua organização. Uma decisão não deve ser tomada simplesmente pela intuição o ideal é que se tenha o mínimo de base para tal.

Não seria exagero afirmar que vivemos em uma economia de atenção, afinal de contas a economia “é a forma como nossa sociedade aloca recursos escassos para sua coerente utilização” (Rosset, pág 26). Para lideres de negócios os recursos escassos não são mais terra, capital, trabalho e muito menos informação. O fato é que a “vadiagem sistêmica”, apontada por Taylor (1957, pág 18), tem imperado nos tempos atuais. O leviatã agora são os veículos de informação e seu excesso, afinal de contas tem-se informação para todos os gostos e raros são colaboradores que utilizam tais como uma ferramenta útil para seu contexto de trabalho.

Uma das finalidades aqui não é apontar os colaboradores como os culpados, desatentos e egoístas, voltando sua atenção apenas para o que lhe prover, definitivamente, não é isso. A questão é que a atenção pode sim ser trabalhada como um instrumento favorável não apenas a tomada de decisão em uma organização, como também a própria vida profissional do individuo – seria muita petulância negar a papel de universidade que todas as empresas têm para com seus colaboradores.

Para demonstrar os perfis dos colaboradores no quesito atenção criei um sistema (notabilizado na figura abaixo) que ilustra o perfil do colaborador para situações contextuais distintas, apresentando as figuras resultantes de seu posicionamento em sua organização:

Fig. 1 – Perfil de Colaboradores em seu contexto organizacional.

Talvez teoricamente você esteja se questionando com relação a alguns perfis a questão é que na prática tudo citado na figura é perfeitamente possível. Tendo em vista que:

ü O Apático: é aquele que tem um alto grau de atenção e baixa de competência, óbvio que quando lhe convier ser assim. Caso o mesmo esteja em uma situação que não lhe é favorável ele apenas cumprirá sua “tabela”, e nada além. Contando sempre os minutos para ir para casa ou para chegar suas férias. Um exemplo poderia ser um estudante de fisioterapia que trabalha como auxiliar contábil (situação não tão incomum), para que se preocupar com sua competência? Ele um dia será fisioterapeuta e essa é sua meta maior.

ü O Incipiente: é aquele que tem um baixo grau de competência e atenção se apresentando até mesmo combalido com relação a sua perspectiva de vida. É preciso ser trabalhado já que como o próprio titulo já o apontada é um principiante – podemos usar até mesmo a figura do estagiário em sua primeira experiência de trabalho para apontar tal perfil.

ü Desatento: é aquele que sabe exatamente o que fazer (Know What), e como fazer (Know How), entretanto se mantém distante do por que (Know Why), esse sim, abraça confiantemente a filosofia do “fazer por fazer”, pois sabe fazer mas não pensa a respeito. Sua atenção sempre está em outro mundo é como se o mesmo ligasse o “piloto automático” e fizesse seu trabalho sem sequer pensar a respeito ou questionar.

ü Paradigma: Esse é o tal sonhado colaborador é aquele que consegue manter conexão com tudo que faz a filosofia do “fazer por fazer” não lhe satisfaz e ele está perfeitamente bem posicionado com relação ao mercado que atua a concorrência sempre está de olho nesse tipo de colaborador, dispensa mais comentários.

Durantes séculos de estudos a respeito de morte e vida chegou-se a conclusão que nosso sistema nervoso age favoravelmente a nossa percepção de maneira que venhamos a notar mais umas coisas que outras. Como assim? Por exemplo: se você estivesse em uma reunião na Wall Street ou na Joana Angélica perceberia se ouvisse uma cobra rastejando na sala. É exatamente nesse ponto que a psicobiologia entra em cena. Ela prova não apenas que nossas necessidades de sobrevivência são extremamente apuradas, mas que sempre que nos sentimos ameaçados e desejamos ir além em nossa vida (já que se não formos seremos substituídos por alguém mais preparado), esse mesmo sistema é acionado e a partir disso passamos a estar mais conexos com o mundo a nossa volta já que nos convém.

Segundo Davenport e Beck (2005, pág: 159), são cinco as premissas da psicobiologia, sendo elas:

1. As pessoas são estruturadas para lutar pela sobrevivência;
2. As pessoas são naturalmente competitivas;
3. As pessoas sempre se apegam a uma mensagens principal;
4. As pessoas querem se sentir compromissadas.

Os gestores modernos têm se preocupado mais com a economia da atenção do que com questões psicobiologicas acham que é inerte, supérfluo se importar com esses estudos pusilânimes. São extremamente oclusivos e intolerantes quando o assunto é: ENTENDER O HOMEM ou melhor ENTENDER O COLABORADOR em suas necessidades mais subjacentes. Se Fábio Barbosa (Real), José Carlos Grubisich (Braskem), Steve Jobs, Bill Gates entre outros houvessem ignorado essas questões, sem dúvida alguma, não teriam tido tal êxito. Não foi por acaso que após se afastar da Apple na década de noventa Steve Jobs assistiu de camarote sua filha (a Apple), ter as ações cada vez mais desvalorizadas e cair como se estivesse apeando as cataratas de Foz do Iguaçu. Foi este cenário que o levou e desistir do estado de apatia e voltar a atuar na Apple os resultados ??? os comentários são dispensados.

Como afirma Alvin Toffler (1986, pág. 56), o capital humano é o principal foco da chamada terceira onda ou era da informação (era em que vivemos), em que a mão de obra qualificada é sua principal ferramenta e toda essa valorização se deu devido ao acesso rápido e fácil de informações que transformou as pessoas em seres questionadores e “pensantes”.

A corrida por bons colaboradores tem sido cada dia mais acirrada. Altos investimentos em RH a procura de funcionários ideais tem sido o foco de várias empresas, pois o objetivo de tudo isso é a aferição de resultados bons resultados e uma mão de obra qualificada, afinal de contas uma empresa com bons funcionários é uma empresa muito bem estruturada do ponto de vista de capital humano e este último.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a TGA. 6° ed, São Paulo, Campus, 2001.

DAVENPORT, Thomas H. e BECK, John C. Obtendo a atenção que você precisa. Artigo Harvard Business Review, 2006.

SMITH, Hyrum W. O Gladiador Moderno: treinamento e a experiência como armas para vencer as
Batalhas no mundo corporativo.1° ed. Rio de Janeiro, Elsevier e Negócio Editora, 2004.

Gerindo Saúde como os Estados Unidos ????

Uma referência utópica de Gestão de Saúde

Um dos paradigmas (ou ditos, como queira), que foram rompidos recentemente é a questão da saúde norte-americana. Até então era difundida como um dos pilares de nossos primos do norte algo indelével e quase intangível.

Uma obra recém lançada por uns dos maiores então estrategistas organizacionais contemporâneos, Michael E. Porter, denominada Repensando a Saúde (2007), traz em seu âmago não apenas dados contundentes sobre a crise no setor de Saúde norte-americano, como também a questão do conceito de contenção de custos e qualidade dos serviços prestados, além disso, segundo o autor o conceito de concorrência está completamente aquém de um modelo no mínimo ideal. Bom seria, se tudo passasse de um conluio contra os Estados Unidos da América, pois assim teríamos ainda como referência no assunto e continuaríamos focados em um modelo vernáculo e digno de admiração. A questão é que todos os elogios e a suposta pujança eram apenas fábulas (mediante a forma em que era expressa).

No primeiro momento Porter (pág. 20, 2007), aponta questões relacionadas à assistência à saúde sendo estas formada por três áreas amplas: o custo e o acesso à saúde supletiva, as normas de cobertura para tratamentos e outros versus o que deve ser coberto pelo paciente e por fim a estrutura da prestação dos serviços de saúde.

Porter (pág. 21), afirma que os norte americanos não competem agregando valor aos seus serviços, pelo contrário, os mesmo competem por um excesso de contenção de custos (tanto as operadoras quantos os prestadores de serviço), que por fim geram o que o mesmo chama de competição na SOMA ZERO. Como o mesmo aponta: “a competição acontece nos níveis errados e nas coisas erradas. Gravitou para uma competição de soma zero na qual os ganhos de um participante são auferidos a expensas dos outros”, em outras palavras um extremo necessita pecar na qualidade dos seus serviços, tendo em vista que um dos lados é adverso e precisam correr para a contenção de custos, para alcançar a margem que mesmo acredita ser ideal.

“Os participantes competem na transferência de custos, uns para os outros, no acúmulo de poder de barganha e na limitação de serviços. Esse tipo de competição não gera valor para ao pacientes, mas corrói a qualidade, nutre a ineficiência e cria capacidade excessiva, elevando os custos administrativos, entre outros efeitos abomináveis” (Michael Porter, 2007).

O que resolveria a questão dessa crise nos serviços de saúde seria uma migração do modelo atual, que poderia ser abordada em três pontos, sendo eles:

Ø Agregação de valor ao serviço prestado;

Ø Um novo conceito de saúde perante o mercado; e

Ø Estabelecimento de um novo padrão.

A crise de nossos vizinhos yankes ainda é mais fortes que a nossa (na perspectiva daqueles que não tem acesso a planos de saúde, não estou falando dos cobertos formado pela classe A e B). O governo gasta cerca de U$ 2.000.000.000.000 (dois trilhões de dólares), e os custos inflam tanto quanto o preço dos commodities ou dos barris de petróleo. Esse valor é alarmente, pois se acredita (Exame, 2007), que até o fim do ano de 2008 esse valor subirá mais 7% valor esse que excede até ao Pib de inúmeros países.

Um fato que mais impressiona segundo Porter (2007, pág 31), é que os mesmos gastam cerca de U$ 5.500,00 (cinco mil e quinhentos dólares), per capita. Enquanto a França gasta U$ 2.500,00 e o Japão U$ 1.700,00 os Estados Unidos com o dobro e mais fração não consegue sequer se oferecer serviços com a qualidade destes citados. A disparidade entre a realidade do setor saúde desses países com EUA é alarmante visto que seus custos de países como: Japão, França, Austrália, Itália, entre outros são extremamente inferiores e sua qualidade bastante superior.

Existe um abismo entre o que é oferecido e o que deveria ser oferecido como saúde. Os gastos aumentam e a expectativa de vida permanece estagnada. A qualidade média deixa a desejar. Segundo o IOM (Institude of Medicine), apenas 55% dos tratamentos indicados na forma de ações preventivas comunitárias são cumpridas e apenas 55% dos cidadãos com problemas de saúde recebiam tratamento e medicação até o ano de 2004, tudo isso, devido ao excesso de custos (um histórico que perdura e infla há um bom tempo), os outro 45% que precisam dos tratamentos (que inúmeras vezes vêem a óbito), ficam as margens da sociedade orando para que a morte tarde a vir ou que nem venham visitá-lo.

Um outro fator que é alarmante são os erros médicos, segundo o IOM estima-se que cerca de 284.000 (duzentos e oitenta e quatro mil), óbitos venham ao ano por imperícia médica, sendo 68% destes por tratamentos evitáveis e normalmente ocasionados por erro de diagnóstico não sendo assim doenças crônicas e quadros de extrema debilidade biológica, além disso estima-se que 700.000 (setecentos mil), óbitos venham por doenças cardíacas, não mais por imperícia e sim por qualidade de atendimento.

O que se discute neste artigo não é a questão da capacitação e da perícia dos profissionais do setor da Saúde não há qualquer sombra de dúvidas que o que existe de melhor em formação de profissionais assistencialistas ao campo saúde está nos EUA é a qualidade média e aumento excessivo de custos que entra em questão, ou seja o conceito de gestão que estão por trás desse cenário em um país tão ingente quanto os Estados Unidos da América..

A questão de profissionais capacitados e aptos respondendo a títulos de “the best of world”, são realmente dignas de admiração, é impossível negar, entretanto o posicionamento dos gestores perante essa quadro que não agrega valor algum a serviços e muito menos promove qualidade de atendimento – qualidade no atendimento é igual a saúde efetiva - é algo lastimável.

Alguns imperitos apontam como subterfúgio a questão dos altos custos algo extremamente dúbio, pois os mesmos são acusados de incompetência (não negando a problemática que é a questão dos altos custos que já foram apresentados como o cerne do problema).

Para amparar os imperitos médicos entra em cenário a indústria dos seguros estima-se que a Empresas que vendem seguro por imperícia médica e cheguem a lucrar ao ano nada inferior a US$ 6.000.000.000 (seis bilhões de dólares). Esses altos índices tem levado a extensas inspeções e avaliações pela Joint Comission on Accreditation of Healthcare Oraganizatons (JCAHO).

Segundo a obra de Porter (2007, pág. 42), o preço mensal médio do seguro saúde por empregado subiu de aproximadamente US$ 300 em 1996 para cerca de US$ 600 em 2004. Por esta razão a General Motors ressalta que o preço do seguro saúde acrescenta US$ 1.500,00 ao preço de cada veículo que ela fabrica nos EUA (ou seja, o carro já saí mil e quinhentos dólares mais caro seja qual for o modelo), a Ford fez questão de participar deste quadro lastimável de sua concorrente e reforçou a questão, alegando que a mesma a três anos atrás lançava cerca de US$ 700,00 no seu carro fabricado no EUA devido ao reajuste do ano exercício a empresa foi obrigada a reajustar o custo adicional para US$ 1.000,00.

A questão não é o aumento do orçamento per capita (está mais que provado que não), a crise está ligada ao corte desenfreado de custos como o fator determinante de concorrência e barganha, provocando como já foi dito, o efeito soma zero. O conceito e os padrões precisam ser subvertidos, o orçamento que é destinado ao setor saúde norte americano mais parece ouro de tolo para os cidadãos que precisam gozar dos serviços, tudo parece escoar “ralo abaixo”, as estatísticas dos EUA não são tão dispares do que se vê de absurdo nos países chamados emergentes pelos nossos vizinhos do norte.

O efeito avalanche começa com a inflação nos preços de fornecedores, operadoras, prestadores de serviços. Neste instante é dada a largada e começam os preparativos para o corte abusivo de custos o cenário é algo hilário e descontraído para quem não assiste a margem da sociedade e não precisa se preocupar com saúde, já que, como em qualquer lugar do globo quem tem poder de capital tem: saúde, segurança, educação e moradia.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

PORTER, Michael E., TEISBERG, Elizabeth Olmsted. Repensando a Saúde: Estratégias para melhorar a qualidade e reduzir os custos. 1° Ed. Porto Alegre, Editora Bookman, 2007.

SMITH, Hyrum W. O Gladiador Moderno: treinamento e a experiência como armas para vencer as batalhas no mundo corporativo.1° ed. Rio de Janeiro, Elsevier e Negócio Editora, 2004.

WELCH, Jack. Anuário Exame Infra-Estrutura: Investidores que Assustam. 910° Ed. São Paulo, Editora Abril, 2007.

Águias & Leões - Parte 1

O Vôo das Águias
(Empreendedores)

Empreender é o ato de converter idéias em negócio, ou num sentindo mais amplo e consentâneo para o mundo business é o ato de converter idéias em negócios lucrativos, sendo preciso para tal detectar oportunidades e recursos disponíveis para que a idéia se torne em um empreendimento propriamente dito.

Segundo PEABODY (2005, pág 39), “os empreendedores podem ser reconhecidos em salas de aula como os alunos nota B, são aqueles que estudam e passam, adquirem conhecimentos de base mais não se tornam fenomenais em nenhuma área gestora específica”.

Bo Peabody um dos grandes empreendedores da atualidade compartilha em uma de suas obras (Sorte ou Talento?, 2005): “minha mãe sempre dizia: Bo você pode ir para Harvard ou fazer faculdade por aqui mesmo, não importa, você sempre tirará B”. Peabody apenas olhou para trás e percebeu que a afirmação de sua mãe não era funesta ela estava correta o mesmo entrou para a Universidade e adorava a idéia de ser um aluno nota “B”.

Bo Peabody, nos dias atuais, é proprietário de seis grandes companhias no ramo da Internet nos Estados Unidos, tendo conseguido que todas se tornassem empreendimentos multimilionários na era da crise econômica norte americana, apresentando como formula ser conhecedor de um pouco de tudo e muito de nada.

Reconhecer a figura de um empreendedor é o mesmo que observar uma águia em vôo livre, pois ela observa atentamente de cima presas e estuda a paisagem observando: as árvores, gramíneos, rochas e tudo que possa vir atrapalhar ou favorecê-la no momento da ação. De uma visão e posição privilegiada a águia observa que existem presas fáceis e difíceis (riscos variáveis, mas calculados), em sua maioria sempre arriscam a fisgada e o momento de glória só depende da eficácia desses estudos.

Observando o parágrafo acima se percebe que a ilustração narra exatamente a figura de um empreendedor, pois do mesmo modo que as águias não precisam conhecer a composição dos gramíneos, o nome das árvores ou até mesmo de que material é composto o solo o empreendedor não precisa ser profundo (especialista), conhecedor de finanças, marketing, logística, recursos humanos, porém necessita de conhecimentos contundentes e sucinto das mesmas, caso o contrário seria praticamente impossível estruturar inicialmente uma visão estratégica no mínimo consistente.

Em décadas passadas era pregado (e em nosso tempo também), que empreendedores necessitam ser semi-deuses da administração, pois se fazia necessário conhecer tudo em profundo quando a sua função era simplesmente saber: Onde? Quando? Por que? Quanto? Como? E Quanto custa? fazer algo. O que cabe ao empreendedor é estar cercados dos alunos nota A que serão apresentados no próximo artigo na figura de gerentes estes sim são facilmente reconhecidos e profundos conhecedores de áreas especificas.

Uma das características marcantes em um empreendedor é o potencial que o mesmo tem para negociação. Normalmente grandes empreendedores são bons oradores e têm grande carisma e simpatia, muito políticos de uma maneira muito perspicaz.

Como foi descrito no primeiro parágrafo empreender é converter idéias em negócios sejam eles de grande ou pequeno porte. Para empreender é necessário ousadia e iniciativa, conhecimentos ao menos mínimos e na maioria dos casos um bom capital, Andy Freire em sua obra (2005, pág. 9), divide empreendedores em três grupos a seguir:

v Os lutadores. São aqueles que vêem no processo de empreender a única forma de subsistir, não aceitando fazer parte de projetos alheios e não se empenhando para vencer metas de terceiros. Como um exemplo bem prático podemos utilizar a figura de um taxista, pois não aceitando trabalhar para outros utiliza um capital para comprar um carro e transformá-lo numa fonte de renda e trabalho.

v Os caçadores de Onda. Como diz um antigo dito “lá vai ele para onde o vento sopra”, esses são os caçadores de onda se o que está gerando renda hoje é balé os mesmos correm e compram um par de sapatilhas (aprendem até mesmo a dança do Cisne). Não há tanto compromisso com o empreendimento e sim com os resultados que esperam vir agregar valor e observar critérios de sustentabilidade é algo que o mesmo acredita ser oneroso.

v Os gladiadores. São aqueles que empreendem por uma questão de auto-realização e sentem esse dom correndo em suas veias. Tendo boas oportunidades para trabalharem para terceiros, mais recusando para satisfazer o desejo intenso estruturar seu próprio empreendimento, buscando sempre estarem atualizados, e tendo em vista um negócio liquido e certo (com riscos calculados), e como uma boa águia, esperando o momento certo para o ataque, muitas vezes faz questão de conhecer até mesmo (como uma águia sedenta pela presa), a composição do solo, a espécie de cada arvores e de que são formadas as rochas.

A diferença entre empreendedores de sucesso e fracasso está no modo em que os mesmos lidam com isso. Os empreendedores de sucesso estudam por que não foi possível o sucesso de seu empreendimento e se preparam estrategicamente para seus próximos passos. Os de fracasso simplesmente seguem adiante e repensam se vale à pena arriscar novamente. Nota-se assim uma comparação clara entre gladiadores e caçadores de onda.

Um exemplo que vale a pena ser citado e admirado foi o sucesso do “Gladiador”, Bill Gates proprietário hoje da Microsoft Corporation a bilionária e mais conhecida empresa de softwares do mundo. Bill mostrou ao mundo o seu sangue de empreendedor e provou que nasceu para isso. O mesmo deixou claro que no momento em que as coisas começaram a se encaixar tratou imediatamente de se cercar de grandes gerentes e diretores, ou seja de alunos nota “A” um desses nomes hercúlea é o grande Executivo Steven Anthony Ballmer que se juntou a companhia em 1980 e se tornou o braço direito de Bill.

OBS: BIBLIOGRÁFIA COMPLETA, NA PARTE 3 DESSA SÉRIE.

Águias & Leões - Parte 2

Liderando o bando
(Gerentes)

Um teórico que descreve - com muita precisão - a figura do gerente é o Turco Henri Fayol (Istambul, 29 de Julho de 1841 - Paris, 19 de Novembro de 1925), em sua obra (1916, pág. 17), o termo gerenciar é apresentado como: “ato de Prever, Organizar, Coordenar, Comandar e Controlar”. Muitos são os teóricos que discordam do posicionamento de Fayol (tendo em vista que o mesmo não considera o conceito do capital intangível e sua importância) contrariando suas idéias com novos conceitos. Ao fim percebe-se que todos têm razão – ao menos nos pontos vista e argumentos que apresentam, mas o que importa é que o conceito de gerente é algo que faz menção ao ato de fazer e gerar resultados.

Leões são vistos como reis no mundo animal - de maneira que essa é apenas uma metáfora exposta, pois não existem reis literalmente no mundo animal. Uma habilidade digna de admiração destes grandes e ferozes animais é o poder de liderança exercido pelos mesmos em seu bando.

Normalmente um leão é responsável por nove leoas tendo estas últimas a função de buscar alimento enquanto o líder apenas administra seu bando ou em outras palavras organiza, controla, coordena e dirige seu bando, porém os leões podem vir a caçar em casos de premência e/ou desgaste intenso das leoas e apenas nesse momento o líder toma a frente e vai à caça.

Existem três possibilidades que podem ameaçar o posto de um “líder leão” sendo elas:

1- Por um novo leão tendo este à obrigação de ser mais forte e mais habilidoso que o líder atual;

2- Quando as fêmeas se rebelam contra tal líder se juntando e enfrentando-o (só o fazendo se houver um alto grau de insatisfação das fêmeas para com o líder); e

3- Quando o mesmo está muito velho e combalido para permanecer ali.

O que foi apresentado acima como características de um leão que lidera bem o seu bando foi: pujança para liderar, habilidades necessárias para continuar em seu posto, poder de influência sobre seu bando.

Não há muito mais o que explanar para comprovar que um leão incorpora a figura de um gerente. Da mesma forma que para um leão é necessário para um gerente ter habilidades específicas para continuar em seu posto. Não basta para o mesmo ser forte e habilidoso é fundamental ter um alto poder de influência sobre seus subordinados, sendo assim estar preparado para liderar um departamento ou uma organização é uma tarefa que exigirá do mesmo habilidades técnicas e humanas.

Os gerentes não são mais vistos como em décadas passadas que detinham a única e exclusiva função de acatarem ordens e cumprirem suas metas a qualquer custo não importando os óbices em seu caminho. No passado os subordinados não passavam de algumas peças que poderiam ser substituídas quando se acreditava ser necessário. Ser gerente nos dias de atuais é ter “pulso” para liderar e competência na área que lhe foi confiada. É preciso buscar desta forma um aprimoramento constante em suas habilidades técnicas.

Como foi apresentado na primeira parte desse artigo, ao contrário dos empreendedores, os gerentes podem ser encontrados em salas de aula como alunos nota “A” se especializando em áreas específicas pela qual se identifica e acredita ter aptidão. Estar em constante atualização é uma preocupação dos gerentes modernos (o mercado gira muito rápido e as exigências e novos conceitos o acompanham), pois com as inovações e mudanças de mercado é praticamente impossível se acomodar a uma realidade e ignorar que os stakeholders também mudam (necessidades e imposições), e as mudanças nunca foram tão rápidas

OBS: BIBLIOGRÁFIA NA PARTE 3 DESSA SÉRIE.

Águias & Leões - Parte 3 (final)

Parceria de Sucesso
(Empreendedores & Gerentes)

Como pôde ser notado fiz poucas comparações entre as figuras de empreendedor e gestor, entretanto ficou claro que alunos nota “A” e “B”, devem andar lado a lado, pois um empreendedor sem bons gerentes está fadado ao fracasso da mesma forma gerentes sem empreendedores definitivamente estariam condenados ao desemprego eterno.

Bo Peabody apresenta uma experiência bastante vernácula em uma de suas obras (2005, pág. 34): “Sempre quando falo para alunos de administração de Empresas faço um jogo em minhas palestras. Peço que todos que já abriram um negócio levantem a mão, o que em geral acontece com metade dos participantes. Então peço que quem ainda esta no mesmo negócio permaneça com a mão erguida então pouquíssimos permanecem com a mão erguida, então digo que o aluno que primeiro levantou a mão é empreendedor, ótimo para abrir negócios, porém não tão bom para administrá-los. Peço então que os mesmos peguem os telefones daqueles que não levantaram a mão, pois provavelmente 80% são gerentes”.

Águias e leões são animais que tem seus pontos fortes bem peculiares. Águias são observadoras estão sempre de cima observando tudo de um modo panorâmico e vertical o que lhes permite uma melhor visualização de boas oportunidades, exatamente como um empreendedor. Leões utilizam uma série de habilidades - que foram apresentadas na parte II dessa série - para se manterem em sua posição de líder do bando se posicionando como um autêntico gerente para permanecer ali por um tempo ao menos considerável.

Não estou defendendo em absoluto que empreendedores não podem ser gerentes ou que gerentes não podem ser empreendedores defendo em absoluto que não há restrições em empreendedores terem algumas características de gerentes e vice e versa a questão está no perfil de cada um. Para ficar mais claro separei em quatro grupos as duas figuras esplanadas.

 Empreendedor: é aquele que tem esse tom nato e não possui habilidades gerenciais o suficiente para gerir sua organização, desta forma esta sempre cercado de grandes gerentes (aluno notas “A”). Ex: Bo Peabody - Proprietário de seis companhias norte americanas multimilionárias no ramo de redes, softwares e internet. Abílio Diniz – proprietário do pão de açúcar.

 Empreendedor-Gerente: Também possui o dom de empreender no sangue, toda via detém algumas habilidades gerenciais, mesmo assim o mesmo esta sempre cercado de grandes gerente. Ex: Bill Gates – Proprietário da Microsoft. Danny Meyer Fundador e CEO do Unior Square Hospitality Group um dos maiores grupos de rede de hospitais do mundo.

 Gerente: Como um autêntico aluno nota “A” é competente no que faz e busca sempre aprimoramento. Empreender é algo que passa longe de seus ideais. Carlos Ghosn – Presidente da Renault e Nissan. Roberval Araújo – Atual Consultor de Empresas, mas possui um acúmulo de experiência em grandes empresas como: Fieb, Citi Bank, Diário Oficial.

 Gerente-Empreendedor: Como descrito anteriormente é também um Aluno nota “A” mais empreende a sua maneira mesmo não sendo um empreendedor nato acredita em sua idéias e arrisca moderadamente com otimismo. Ex: Jinn Collins - CEO da Unilever norte-americana e proprietário de um Aras no Texas.

Como foi apresentado, existem empreendedores que adquirem certas habilidades gerenciais (não estou chamando empreendedores de tapados), entretanto o que tem feito de empreendedores grandes homens de negócios são as habilidades de percepção de mercado encontrando oportunidades onde anteriormente parecia cinza para os “mortais”.

A mesma linha vale para os gerentes não estou alegando ser impossível (como já foi descrito e exemplificado), um gerente empreender. Existem inúmeros gerentes intrépidos que empreendem e alcançam êxito, mas é um fato que suas habilidades – enquanto gerentes de fato – respondem a de lideres organizacionais tendo como base um sólida formação em alguma ou algumas áreas bem especificas, nas quais são extremamente competentes e têm muita satisfação por atuarem nesse campo.

Empreendedor e gerente cada um desempenha um papel completamente distinto dentro de uma organização (uma simetria perfeita), ou seja, se você é um aluno nota “A” procure se aproximar dos alunos “B” e aos alunos “B” comece a criar sua rede de contatos de alunos “A” pois futuramente você precisará deles com certeza.

Bibliografia

BO, Peabody. Sorte ou talento?. 1° Ed. Rio de Janeiro. Elsevier & Campus, 2006.

BADARACCO, Joseph. Não precisamos de mais um Herói. 3° ed. São Paulo, Elservier e Campus, 2003

EKER, T. Harv. Os segredos da mente Milionária: Aprenda a enriquecer mudando seus conceitos sobre o dinheiro e adotando os hábitos das pessoas bem-sucedidas. 1° Ed. Rio de Janeiro, Sextante, 2006.

FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral. 10 ed. São Paulo : Atlas, 1990

FREIRE, Andy. Paixão por empreender: Transforme sonhos em projetos bem-sucedidos. 2° Ed. Elsevier & Campus, 2005.

SMITH, Hyrum W. O Gladiador Moderno: treinamento e a experiência como armas para vencer as batalhas no mundo corporativo.1° ed. Rio de Janeiro, Elsevier e Negócio Editora, 2004.

Reuniões Conscientes

Modelo de Gestão de Reuniões

Uma das frases mais conhecidas na atualidade é a clássica afirmação de Benjamim Franklin “Tempo é dinheiro”. Em um mundo como o vivenciado é difícil aceitar a perda de tempo, afinal de contas “produzir e produzir” é uma filosofia que persegue executivos, diretores, gerentes, supervisores e colaboradores.

Dentro do contexto acima entra em cena a figura das reuniões que tem sido tão valorizadas e solicitadas – mesmo quando não há necessidade – para diversas áreas e fins. É difícil sequer imaginar um departamento que nunca se reúne – estou falando do corpo funcional como todo não apenas da gerência apresentando seus relatórios a diretoria ou a alta direção.

Para que exista uma reunião coerente se faz necessário mais de duas pessoas reunidas - de preferência em algum lugar que não seja um bebedouro ou corredor - desta forma é possível visualizar algumas pessoas pensando juntas para chegarem a algum lugar ou até mesmo recebendo um feedback de algum projeto, trabalho ou implementação solicitada.

Scott Snair apresenta em uma de suas obras (Chega de Reunião, 2007), que reuniões em excesso ou de uma maneira constante e desnecessária na vida funcional de uma empresa oferece riscos, pois muitas vezes transmitem uma falsa impressão de segurança e controle. Pesquisas estatísticas apontam os gerentes como profissionais que tem 2/4 de seu tempo ocupado por reuniões e profissionais que estão acima do nível da gerencia têm uma cobertura ainda maior de 3/4 do tempo.

A grande questão em “pauta” é como converter um contexto de reuniões longas, ineficazes e improdutivas a favor dos lideres organizacionais. Serão apresentados abaixo pontos fundamentais que devem ser observados antes de convocar uma reunião sendo eles:

1 – Assunto abordado: para que a reunião foi convocada?

2 – Grau de relevância do assunto: é realmente relevante discutir ou ouvir sobre o assunto?

3 – Decisões tomadas ou apresentadas: O que foi visto, discutido ou apresentado? O que foi discutido estava intimamente ligado ao assunto abordado? Não é raro reuniões que são convocadas para um fim e se discute até sobre o “sexo dos anjos”.

4 – Tempo Gasto: Foi realmente necessário gastar esse tempo para tal assunto?

5 – O que implicará: Por fim, os resultados podem ser visualizados? São tangíveis?

Para que uma reunião seja eficaz é necessário que ao fim todos estejam conscientes do que foi visto acima e principalmente que haja uma clareza de todos os pontos explanados dessa forma aqueles que a convocaram devem refletir antes de solicitá-la evitando assim que mais tempo seja lançado futuramente para discutir o mesmo assunto.

Cada indivíduo é cercado por contextos particulares e peculiares que muitas vezes respondem e justificam o seu comportamento nas mais distintas situações, por exemplo: se um indivíduo foi educado em um lar de país tímidos ele tem uma enorme possibilidade de sê-lo também - obvio que não o será obrigatoriamente – muitos conhecem a genética e sabem que as características herdadas não são apenas as de traços físicos.

Em uma sala de reuniões ou num corredor – como queira – é possível presenciar comportamentos dos mais impares e distintos. Pode-se encontrar participando desse processo, indivíduos com os seguintes perfis:

O Calado: ouve atentamente tudo o que está sendo explorado, sendo que às vezes tem boas idéias sobre a discussão, mas o receio ou timidez lhe mantém em silêncio, em alguns casos eles dão ótimos assessores, porém executivos jamais.

O Moderado: aquele que ouve atentamente e tem boas idéias, às vezes expõe outras vezes se cala por alguma razão, entretanto o certo é que pra ele tudo é muito pensando.

O Cético: questiona por questionar, duvida por duvidar. Esse é seu lema quando não existem divergências ele entra em cena. Em questões mais complexas sua participação é fundamental, porém em questões de rotina e cotidiano ele atrapalha muito.

O Complicado: é aquele que tem boas idéias e muito a acrescentar, porém não consegue ser claro em sua abordagem, pois precisa sempre do dobro do tempo em que um moderado precisaria para apresentá-las.

O Falante: Ao contrario do calado ele precisa falar sempre se em alguma reunião ele não abrir a boca nada faz sentido, mesmo que seja para repetir tudo o que foi dito para ele “está valendo” e seu papel foi cumprido. Um amigo que trabalha como vendedor para uma multinacional me disse certa vez que se enquadrava perfeitamente nesse ponto falando sempre mais do que devia nas reuniões com o tempo o grupo passou a retaliar tudo que ele lançava como idéia.

Uma boa reunião é aquela em que todos apresentam seu parecer (seja com um aceno de cabeça ou um simples sim), mediante o que foi abordado de maneira que aqueles que não tem o que acrescentar ou observar devem se calar, para não tornar a reunião improdutiva e cansativa prolongando-a muitas vezes além do necessário.

Otimizar tempo é um desafio de todos os profissionais da era moderna a objetividade tem ganhado cada vez mais espaço sobre a subjetividade, portanto junte ferramentas e esteja sempre a frente dos contra tempos. Priorize os pontos relevantes e resolva os ponto de média relevância no tempo mais apropriado.

Utilize o modele de gestão de reuniões e estude se realmente as reuniões convocadas por você ou por seus superiores tem sido necessárias para aquela ou para futuras ocasiões; aprenda a lidar com os perfis de seus parceiros e colegas de reunião sejam eles calados, céticos ou falantes. O tempo que está passando nesse processo é o seu, portanto passe a se preocupar com isso. Existem prioridades dentro das organizações e não é raro vê-las sendo trocadas por discussões e decisões que não tem tanta premência. Foco é tudo. Pense nisso.